Di Giulio Sensi – Consulente aziendale Studio Falorni | Farmacista33
“Alchimia manageriale” è come potremmo definire la capacità del Titolare di farmacia di trasformare in prestazioni coerenti con la strategia aziendale professionalità e competenze dei collaboratori, ruoli e compiti. La regia di questa trasformazione è responsabilità del Titolare: i collaboratori con le loro competenze sono stati selezionati, sono entrati nell’organizzazione, sono stati formati e inseriti in una struttura di ruoli, processi e compiti. Adesso è necessario gestire questo “sistema integrato” e alimentare e rinnovare un’idea condivisa di che cosa si voglia ottenere e generare i risultati attesi.
Collegare le prestazioni individuali e di gruppo con la strategia aziendale è l’essenza della gestione dei collaboratori e a tal fine è necessario:
– individuare e comunicare come si intende misurare la performance;
– definire i criteri per distinguere una buona prestazione;
– monitorare le competenze delle persone, il loro impegno e coinvolgimento;
– allineare obiettivi delle persone e dell’organizzazione.
Si tratta di impiegare efficacemente le persone – e la squadra – per il raggiungimento di una elevata prestazione organizzativa definendo obiettivi e sviluppo delle persone che dovranno realizzarli. È, come abbiamo detto, una “alchimia” tra attività di gestione del personale, organizzazione, cultura aziendale e comunicazione. A tal fine occorre che i collaboratori:
– conoscano e comprendano cosa ci si attende da loro;
– posseggano le competenze e le abilità per soddisfare tali attese;
– siano supportate dall’organizzazione, anche in termini di formazione e riscontro sulle loro prestazioni;
– possano contribuire alla definizione degli obiettivi personali e generali.
Quanto sopra deve “innescare” quel processo culturale nel quale le persone si assumono la responsabilità di un continuo miglioramento dei processi aziendali e condividono obiettivi e aspettative; in questo contesto assumono rilevanza la formazione e sviluppo delle persone e il processo di valutazione delle performance.
Il punto di partenza è la definizione degli obiettivi, che non sono altro che la descrizione di ciò che deve essere realizzato dai collaboratori e dalla squadra in un determinato periodo.
Possono essere espressi in risultati – es. fatturato – o in termini di attività da svolgere, possono riguardare l’intera organizzazione – risultati che devono essere ottenuti – o singoli individui – obiettivi di sviluppo personale. Collegati agli obiettivi ci sono una serie di indicatori di performance.
Per migliorare la performance è necessario misurare le prestazioni delle persone, della squadra e dell’organizzazione. La misura è la precondizione necessaria per fornire feedback e attivare processi di miglioramenti o azioni correttive. Per la misura si possono usare il raggiungimento degli obiettivi (quali/quantitativi), livelli di competenza, standard di prestazione. La scelta dipende dalla posizione delle persone e dalle caratteristiche dei ruoli e compiti. La performance dell’organizzazione deve essere il risultato delle performance individuali o di squadra: per questo potrebbe essere utile introdurre anche nella micro-impresa Farmacia strumenti quali la Balanced Scorecard, che comprende una serie di misure che considerano la performance aziendale dal punto di vista economico, finanziario, organizzativo, di soddisfazione dei clienti e dei collaboratori e di sviluppo del capitale umano (la Balanced Scorecard sarà oggetto di un prossimo articolo).
La valutazione delle performance può essere collegata alla retribuzione di risultato – non necessariamente – sicuramente però il “premio” rappresenta un importante strumento di motivazione per indirizzare verso i risultati prioritari, affermare il principio di ricompensare il contributo fornito (una alternativa, che va oltre lo “scambio” prestazione/premio di breve periodo, potrebbe essere la ricompensa delle competenze sviluppate).
